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Historias reales: aumento de beneficios gracias a un plan de contingencia y continuidad del negocio

Publicado el 03/01/2019, por INCIBE
Imagen de acompañamiento.

Hugo es el gerente de una empresa que cuenta con múltiples factorías ubicadas en territorio nacional, dedicadas a la fabricación y distribución de calzado. De todas ellas, Hugo únicamente administra dos. La empresa, además de poseer su propia marca comercial, cuenta con distintos clientes, todos ellos de prestigio, para fabricar y distribuir su calzado en base a unos rigurosos estándares de calidad y sobre todo plazos de entrega.

Últimamente, Hugo está especialmente preocupado ya que, diversos problemas tanto en la fabricación, como en la distribución han llevado a incumplir los plazos de entrega. Esto es algo que su empresa no se puede permitir ya que repercute muy negativamente en la imagen que dan a sus clientes. Además, si los problemas persisten, se producirán sanciones tal y como reflejan los acuerdos a nivel de servicio (o SLA), que tienen firmados con sus clientes.

Para que no se vuelvan a producir estos incumplimientos, Hugo ha expuesto a la Junta directiva los diferentes problemas que están causando los retrasos en la producción y distribución, así como una solución de cara a mitigarlos. Esta consiste en implantar un plan de continuidad de negocio. Durante su presentación se ha incidido en los beneficios que supondrá la implantación de este plan en la organización, basados en la optimización de los tiempos de producción y distribución. El objetivo de estas medidas es mejorar la reputación de la empresa y captar nuevos clientes. Bajo estas consigas, la junta directiva decidió por unanimidad dar luz verde al plan expuesto por Hugo, cuya implantación comenzará lo antes posible.

Implantación del plan en la empresa

Para la confección del plan, Hugo se apoyó en los diferentes materiales que facilita INCIBE. Comenzó por obtener toda la información posible sobre los procesos que serán incluidos o se verán afectados por el plan. Para ello, mantuvo reuniones con empleados en ambas fábricas, sin importar su cargo. El fin era recopilar toda la información posible y así poder realizar un análisis de impacto sobre el negocio o BIA utilizando un documento especialmente diseñado para tal fin.

Una vez realizado el análisis de impacto, Hugo pasó a realizar el análisis de riesgos. Para ello tuvo que identificar aquellos activos cuyo tiempo máximo tolerable de caída (o MTD), no pudiera superar las 8 horas.

Ambas fábricas trabajan de forma independiente, pero coordinada ya que la información que manejan se gestiona a través de un centro de procesamiento de datos (o CPD), ubicado en una de sus fábricas. La configuración actual de este CPD presenta dos riesgos destacables:

  1. La comunicación. Si hubiera una caída de servicio en esta fábrica, la segunda se detendría.
  2. Si el CPD se detiene, ambas fábricas dejarían de funcionar.

Como conclusión de este análisis, Hugo se dio cuenta de dos carencias importantes. En primer lugar, que el proceso de fabricación contaba con un punto de fallo crítico asociado al CPD. Y en segundo lugar, que el proceso de distribución era crítico, pero al encontrarse externalizado, se debería abordar de forma distinta.

Para solucionar ambas deficiencias, Hugo decidió migrar el CPD a una ubicación externa a ambas organizaciones. De esta manera, se reducirían considerablemente los riesgos asociados a una parada en la producción en ambas fábricas. Otra cuestión que trataron de mejorar fue los requisitos de seguridad del nuevo CPD, introduciendo todas las medidas necesarias para garantizar su disponibilidad e integridad. Las líneas de comunicaciones de ambas fábricas también se mejoraron, reduciendo el riesgo ante una detención por problemas en las comunicaciones.

En cuanto al proceso de distribución, las medidas tomadas fueron orientadas a contratar dos nuevos proveedores de transporte. De esta forma, se evita depender de uno en exclusiva.

Tanto el nuevo CPD como las dos empresas encargadas de la distribución firmaron unos acuerdos a nivel de servicio “SLA”, así Hugo tenía garantías de que el servicio se cumpliría en los niveles de calidad definidos y en caso de incumplimiento, serían sancionados.

El resultado de implantar este plan de continuidad de negocio fue muy positivo para la empresa, ya que los clientes consiguieron una mejora en el servicio. Esto ha contribuido a la mejora de la imagen de la corporación y según el análisis de los últimos meses, ha aumentado considerablemente la cartera de clientes lo que se ha traducido en una mejora sustancial de la cuenta de resultados.